REXROTH/REXROTH/力士樂(lè)/BOSCH/力士樂(lè)

REXROTH/REXROTH/力士樂(lè)/BOSCH/力士樂(lè)/39529839
我公司銷(xiāo)售BOSCH氣動(dòng)和REXROTH液壓元件，大量的資金庫(kù)存BOSCH氣動(dòng)和REXROTH液壓元件，部分有現(xiàn)貨，的工程師為你俳解難。
竭誠(chéng)與你攜手合作，新老客戶的來(lái)電
作為變速箱和液壓系統(tǒng)的制造商,傳動(dòng)和控制專家力士樂(lè)為風(fēng)機(jī)制造商提供系統(tǒng)解決方案.
博世力士樂(lè)是的傳動(dòng)與控制技術(shù)專家。憑借在傳動(dòng)、控制以及行走機(jī)械域內(nèi)的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂(lè)為80多個(gè)家， 50多萬(wàn)家客戶提供量身定制的解決方案，是工業(yè)及自動(dòng)化、行走機(jī)械應(yīng)用與可再生能源應(yīng)用市場(chǎng)上的
早在1978年，博世力士樂(lè)就開(kāi)始了在特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂(lè)為特點(diǎn)客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。特點(diǎn)在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂(lè)的三大機(jī)構(gòu)，僅于德和美。
從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項(xiàng)目，博世力士樂(lè)幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機(jī)床、塑料機(jī)械、食品和包裝機(jī)械、冶金、汽車(chē)工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機(jī)械、鉆探設(shè)備，博世力士樂(lè)的域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及自動(dòng)化的諸多域和行走機(jī)械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂(lè)總能準(zhǔn)確把握客戶對(duì)機(jī)械制造及建設(shè)與維護(hù)的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。
作為變速箱和液壓系統(tǒng)的制造商,傳動(dòng)和控制專家力士樂(lè)為風(fēng)機(jī)制造商提供系統(tǒng)解決方案.
博世力士樂(lè)是的傳動(dòng)與控制技術(shù)專家。憑借在傳動(dòng)、控制以及行走機(jī)械域內(nèi)的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂(lè)為80多個(gè)家， 50多萬(wàn)家客戶提供量身定制的解決方案，是工業(yè)及自動(dòng)化、行走機(jī)械應(yīng)用與可再生能源應(yīng)用市場(chǎng)上的。
以及與在華的其他博世力士樂(lè)企業(yè)（主要是銷(xiāo)售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒(méi)有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無(wú)法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)特點(diǎn)人：德方派來(lái)的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德工業(yè)界工作了4年，既了解特點(diǎn)的情，又善于與德人溝通，并成功地將博世力士樂(lè)在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問(wèn)題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷(xiāo)售增長(zhǎng)57%；年全面扭虧為盈，銷(xiāo)售增長(zhǎng)65%；三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬(wàn)，銷(xiāo)售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開(kāi)目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷(xiāo)售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開(kāi)支要消減10%。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化各部門(mén)及各崗位員工。如部門(mén)用電用水指標(biāo)都規(guī)定每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無(wú)論技術(shù)、銷(xiāo)售、人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來(lái)的老產(chǎn)品；類是合資期間共同開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品；三類是德母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，成本，毛利潤(rùn)已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。